Coaching 1: Les limites du management traditionnel

September 23rd, 2004 par Freddy Mallet

Voici le premier article d’une série dédiée à la présentation d’une technique de management à la mode : ‘Le Coaching’. L’idée est d’aborder progressivement à travers chaque article les différents aspects du coaching.

Pour débuter, voici une présentation certe un peu caricaturale mais finallement pas si erronée du management traditionnel tel qu’il est appliqué dans la plus-part des entreprises:

Bon nombre de dirigeants adoptent un comportement compris dans un intervalle entre ‘Ordonner’ et ‘Laisser Faire’:

  1. Ordonner
  2. Persuader
  3. Partager
  4. Laisser Faire

Ordonner est peut être le comportement le plus naturel qui soit puisqu’il entre dans un processus de reproduction de ce qui a déjà été vécu dans le passé:

  • Rapport Parents / enfants
  • Rapport professeur / élève
  • Service militaire
  • Premier travail et expérience de subordination autoritaire

Ce comportement donne la sensation toute illusoire de maîtriser parfaitement une situation. Il a en plus le mérite d’être simple et très rapide d’application et donc de laisser du temps au dirigeant pour traiter son travail quotidien.

Bien évidemment, les conséquences d’un tel comportement sont relativement connues:

  • En face d’une autorité forte, les subordonnés adoptent naturellement une attitude servile qui laisse penser au dirigeant qu’il a acquis l’adhésion de l’équipe et qui fausse donc très gravement sa perception des choses. De plus cette attidude servile entraîne généralement du ressentiment qui débouche sur des critiques dès que le dirigeant a le dos tourné
  • Par définition, les exécutants ne pouvant s’approprier leur travail en terme de responsabilité se sentent démotivés. Prenez l’exemple d’un artisan présent sur un chantier avec son ouvrier et qui doit vérifier une toiture mais qui n’a pas d’échelle sous la main. Si l’artisan dit à son ouvrier Paul: ‘Va me chercher l’échelle qui se trouve à côté de la porte d’entrée!”, l’ouvrier part chercher l’échelle en trainant les pieds et si jamais l’échelle était dans le garage mais pas devant la porte d’entrée il revient penaud en disant ‘Je n’ai rien trouvé!”. Prenez maintenant un artisan adepte du coaching, ce dernier va demander ‘Sais-tu Paul s’il y a une échelle sur le chantier?’, l’ouvrier va répondre ‘Oui, je crois qu’il y en a une près de la porte d’entrée, ne bouge pas j’y vais’ . En modifiant sa question l’artisan a permis à Paul de prendre l’initiative d’aller chercher l’échelle et donc de se sentir responsabilisé. Si Paul ne trouve pas l’échelle près de la porte d’entrée il va naturellement essayer de trouver l’échelle ailleurs puisqu’il a pris implicitement l’engagement de revenir avec une échelle.
  • En réponse à un ordre il est également très difficile d’obtenir un comportement ‘performant’ car l’objectif pour l’exécutant est alors exclusivement d’exécuter la tâche mais pas de l’exécuter au mieux
  • Enfin un comportement autoritaire ne renvoit pas au subordonné une estime de soi très positive. Nous reviendrons sur ce point, mais dans la célèvre pyramide des besoins du psychologue Maslow, l’estime de soi est un point de passage obligé vers la motivation.

Persuader est une manière plus polie de se comporter mais finallement tout aussi autocratique. Si le dirigeant est en plus doté d’un peu de carisme, cette attitude peut au mieux éviter la naissance de ressentiment. Par contre sur les autres points les conséquences négatives sont les mêmes.

Partager consiste à instaurer de la démocratie dans le fonctionnement quotidien. C’est humainement plus satisfaisant, mais c’est une technique qui peut demander beaucoup de temps pour aboutir finallement sur de l’indécision.

Laisser Faire permet au dirigeant de se focaliser sur son travail quotidien et donne l’impression au dirigeant de laisser de la liberté aux employés. Il n’en est rien puisque l’employé se retrouve de fait investi d’une responsabilité dont il n’a pas pris l’initiative. Cette responsabilité trop lourde a porter risque rapidement de générer du stress. De plus par définition, l’employé va devoir prendre des décisions face à des problèmes dont il ne maîtrise pas forcément tous les tenants et aboutissants. Concrêtement ce comportement résulte d’un abandon de responsabilité de la part du dirigeant.

Nous verrons dans les articles suivants qu’en opposition à ce type de management classique, avec le coaching:

  1. La hiérachie cède la place au soutien
  2. Le blâme à l’évaluation objective
  3. Les facteurs externes de motivation (comme l’argent ou les promotions) à l’auto-motivation

A suivre…

3 Responses to “Coaching 1: Les limites du management traditionnel”

  1. Franck Says:

    Quel con ce Paul !
    Plus sérieusement dans le cas de l’armée, on n’envisage pas un autre comportement que le comportement ‘Ordonner’. Imaginez un instant qu’au moment de donner un assaut, un doigt se lève dans le fond pour dire “Heu… je ne suis pas tout à fait d’accord…”.
    Bien que ce comportement implique la persuasion initiale qui consiste à approuver d’obéir sans condition.
    Donc dans certaines condition ‘Ordonner’ n’est pas si négatif que cela.
    Et même en comparant ‘Ordonner’ et ‘Laisser faire’, on peut voir dans ‘Ordonner’ un espoir d’épanouissement de l’individu car on a au moins quelque chose à faire, une “mission” à réussir.

  2. Eric Says:

    Jingle… Auto promo … Jingle
    RHinfo

  3. jbb Says:

    Wouaw, est-ce le Freddy que je connaissais qui a écrit un tel article ?
    Bravo, article intéressant et bien structuré avec un soupçon de marketing (type jingle radio ou bande annonce télé) pour donner envie de lire la suite.
    Je vais attendre la suite avant de virer toute mon équipe ;-o

    Blague à part, que faire si à la question “Sais-tu Paul s’il y a une échelle sur le chantier?”, Paul répond simplement “non” ?

    P.S : Je blaguais Freddy, je t’ai reconnu … d’ailleurs “démocracie” s’écrit “démocratie” ;-)

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